员工得要有个起码的奔头

2017-08-21 10:37:32来源:中人网

这员工进入公司,自然想要有个奔头,想要有个发展空间,水往低处流,人往高处走嘛,这要是今年业务员,明年业务员,后年还是业务员,这有什么奔头?!重复重复再重复的工作模式,也许60后70后能接受,但90后肯定受不了。为什么90后频繁跳槽的多,很大程度上是因为在当前公司里没发展没空间。

但是,老板却不想搞的这么复杂,员工与岗位之间,最好是一个萝卜一个坑,今年干什么,明年接着干就是了,稳定是最好的,无论是换岗位,或是培养新人来接替,都是很麻烦的,对工作多少都有些耽误,所以,大家稳定下来是最好的,最好连工资也不要涨~~~~。

这人与人之间之所以产生矛盾,核心原因就是理解不对称,同样一件事,老板想的和员工想的,不在一块儿。老板只想着自己的生意发展,对员工的个人发展考虑的比较简单,而员工则是把自己的个人发展放在首要位置考虑,在这个基础上,才会来考虑自己工作岗位与公司发展之间的关系。所以,在这个问题上,老板就别固执己见了,得要主动来帮助员工考虑其发展问题,只有员工个人有发展,才能带动公司发展,千万别用公司发展带动员工发展的思维来看待。

那么,员工的发展是什么?总体上来说是往上走,但可以体现在多个方面:

一、职务晋升

从业务员到业务主管,从业务主管到业务经理,这是最简单的。

二、待遇提升

有些公司小(就老板和业务两个层级),职务晋升空间有限,那么,就在待遇上体现出来,通过工资的普调来实现员工的发展,收入的发展也是发展。

三、合作关系的提升

员工到公司来打工,基本的合作关系是雇佣关系,在双方合作愉快的前提下,还可以发展成为股份关系,或是内部承包的关系。

四、行业身价的提升

即便是职务和待遇都没有提升空间的话,还有一个,就是员工个人身价的提升,员工出来找工作也好,创业也好,核心是自己的身价如何,同样一个人,也许是做业务员,也许是做业务经理,也许是做业务总监,区别就是在员工的自身因素了,诸如专业技术能力,实操经验,行业口碑,历史业绩和优秀案例等等因素。也就是说,即便员工不在公司里干了,在具备一定的行业身价之后,无论是打工和创业,这起点就不一样了。

其实,说了这么多,就是想说明一个道理,员工的发展空间肯定是有的,并且,员工自己也在一直积极的想这些事情,作为老板,得要想在前面,当然了,有些老板也想到了,也给员工说了,但是,说的太模糊,“好好干啊,以后不会让你吃亏的!”,可是,在员工听来,这也太没谱了:

1、什么叫好好干?

2、好好干的标尺又是什么?

3、对应的待遇和发展变化是什么?

4、量化计算标尺是什么?

5、什么时间才能兑现?

6、是否有实际的案例?

这些问题老板都没说清楚,只是含糊其词的一句话而已,当然了,这背后可能是两个原因,一个是老板在主观思想上把这事想的很简单,员工得要先好好干才行,干的好,以后我根据情况再来考虑,另外一点,就是公司里也压根没有这些对应的量化标准,那只能对员工模糊化处理一下了。

其实,员工刚进公司的时候,是有热情的,有希望的,有憧憬的,也想好好干的,但这些积极的正面因素,很快就会被重复的工作和待遇所消耗殆尽,逐渐失去对公司和个人发展的信心,要么工作状态开始消极,要么开始考虑跳槽走人。这就像小两口刚结婚的时候,对未来的生活肯定是积极的,还有很多憧憬的,但是,老婆眼见着老公不求上进,每天固定上班下班,回家就知道看电视打游戏,这时间一长,自然对未来的生活也就逐渐失去信心了。

总而言之,员工进公司工作,不是机器人,不能固定不变的,一定要有发展的,同时,员工的格局也有限,经不起漫长的等待。作为老板,一定得要给员工一个奔头,而且还得要考虑到每个奔头之间的时间点不能太长。那么,这具体的工作也就这几点:

1、确定各级岗位之间的晋升量化标准,也就是员工在本岗位做到什么程度时,就可以晋升到更高一级的岗位。

2、若是岗位没有晋升空间,那么,工资待遇总可以晋升吧,同样也量化标准,说明工资晋升的对应标准。

3、基于合作时间和工作质量,还可以出台内部承包和股份制的门槛条件。

4、量化时间点,至少每年得要有一次明确的晋升时间点,不能搞什么“以后再说”,一定要明确下来,例如每年的12月份,就是晋升点,能升还是不能升,就在这个时间点上进行明确。

5、即便是不能晋升,那也得给员工讲清楚,具体那几个点上有问题,所以导致没晋升,那么,下次需要进行对应的改善和提升了。对于员工来说,即便升不上去,那我也得知道差距在哪里。

6、除了每年一次的晋升点之后,在平常的工作中,老板还可以通过不定期单独沟通的形式,与员工沟通一下当前的工作情况和存在的主要问题,帮助员工进行一些问题分析和工作方式调整,明确方向,这也是在加速员工的进步。


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